，就又回到没有流程的状态了是吗？”姜竹西指着一段文字问黎路。
“是的。”黎路点头。
姜竹西：“有分析过吗？执行流程的时候，业务效率与收益对比以前不执行的时候如何？后期不执行之后，业务效率与收益是回到最早的时候呢？还是更差或者更好了？”
黎路：“没做这样的评估和对比。”
姜竹西：“明白了。”
……
因为姜竹西并不了解黎路与咨询公司的沟通过程、对敏行的了解也不算深入，所以列表中的问题，她偶尔圈出来问黎路两句，声音轻轻的、低低的、却又是清晰得能让在座的每个人都听见。
华恒公司的三个顾问，原本都在低头看自己的资料，打算最多十分钟，就开始做思路交流、方案介绍。
但在听了姜竹西与黎路交流的问题后，才发现敏行请来的这个朋友过于专业。
双方短暂的交流表明了先不出具体方案、待做了细致深入的调查后，再做针对性方案。当时这位姜小姐阻止黎路继续说话，却在与黎路的交流中，向他们传递出清晰的信号：在敏行现行的管理模式下，只要企业需要、且有适合的推动人，什么流程都推得下去。
所以他们要考虑的是做真正对敏行有用的流程，并为这套流程的推动建立可检测、可评估、可持续的机制。
后面几个问题当然也有非常明确的指向性，华恒的三个顾问立即放下手中的资料，将姜竹西与黎路讨论的问题一一记了下来，又即时在公司内部的沟通平台上讨论一番，即时调整了稍后沟通和初次提案的方向。
*
见顾问们一边在笔记本
天敌的温柔卷1-151.打配合（1）(3/4)