立大中华区管理中心，负责大中华区的预算与销售；外设大中华区产品管理部与流程管理部，代表总部产品研发部与流程管理中心支持大中华区的产品规划与流程再造。”
姜竹西快速看完邮件后，突然就有种变天的感觉。
总部对中国办公室的决定，不止是杜曼玲所说的同意管理中心下再分区的管理模式，重要的是增设了产品规划功能，而更重要的是产品与流程再造的定位是支持、而非下设......
这且不说，外设的方式还从过去的派驻，改成了常驻。
也就是说，中国办公室的结构看似不变，其实杜曼玲已经没有了产品规划权、流程自主权。
果然如她所想，她在S&P公司开疆拓土的功劳已经全部被抹掉，她现在就如所有外派的大区首席一样，挂着首席的职衔，实际只是一个销售总监了.......
而姜竹西自己，则不再只是一个外派专家，而是对大中华区整个营运流程负责的功能性外设部门责任人。
“Amanda居然认可了这个安排……”
“刚才恭喜她…….姜竹西，你真是低估了总部做局的能力。”
“其实Amanda不仅认可了这个安排，还担心自己的不及时回复，会让总部怀疑她与自己或有矛盾、或有联合，以至对她会有更多的不信任......”
对s&p的新结构解释一下：以杜曼玲为主的销售型大区，为总部贡献市场占有率和利润；由总部直管的产品和流程再造，在大区的需求内提供支持，同时提供总部策略下的执行坚督。杜曼玲就由以前占山为王的大王，成了现在一个拥有完整职能的销售老总
卷1-086.总部的邮件(4/5)