“聊过，说老板要增量，他们也没办法。”黎路将文件翻开到公司组织结构图的那一页后，将文件夹推到她面前：“先解决你的问题，敏行的问题一堆一堆的，我和你说三天三夜也说不完。”
“谢谢。”姜竹西快速看过后，迅速找到营销部的分图，一个区、一个区的仔细看起来：“销售管理部相当于销售部的一个综合平台对吧？既有管理意图的传达职能，又有监督反馈和业务支持的职能。”
“是的。”黎路点头。
“业务先按渠道切开、在渠道内再按区域分……也就是说，在同一个区域内也分为直营、经销、平台（各电子渠道）三个团队？会不会太细了？”姜竹西觉得这结构与自己构想的大区之下，再分区域算是异曲同工的思路，但渠道的细分又细得多。
“不会，就算由同一个团队去管理，也一样需要安排有不同专业能力的员工去做不同渠道的工作，人员数量不会有变化，反而会因为管理幅度过大，对区域经理的要求太高，他必须是个所有渠道都懂的全才，这种人也很难找。所以分团队管理可以既专业、又深入。”黎路解释道。
“我理解是，无论是否分渠道，在区域经理以下的人员投入是相同的，所不同的区域经理由全才换成专才，有一个换成多个，人力成本上是增加的，但人才的可获得性却增加了，是吗？”姜竹西问道。
“设计的时候没你现在说的这么专业和有逻辑，但基本就是这个思路吧。”听姜竹西的话，黎路只觉得无比的熟悉—回公司两年多，他说话总被人明里暗里的说作做、装范儿。
他以为只是自己的表达过于书面了，但学着用同事的表达
卷1-065.深以为然(3/4)