本企业的内部整合创新模式往往缺乏着力点。
举个例子，高端光刻机的零部件已经超过了10万个，阿斯麦尔只掌握其中10%的核心技术，余下则主要依靠欧美为主的5000多个供应商来提供支持。
这个量级的零配件数量，已经不是曰本单一企业或少数财团成员企业原有内部垂直整合的研发模式所能够负担的了，它需要一个更加开放和专业化分工的研发平台。”
大宫英明和国分文也不吭声，这是曰本财团的弊端，任何采购都优先考虑自家财团旗下的成员企业。
而阿斯麦尔正是利用了这一点，集全世界的科研智慧去痛殴集曰本全国之力的尼康和佳能。
现在他们曰本人已经醒悟了这一点，但已经晚了，阿斯麦尔的大势已成，没那么容易撼动其地位。
“第二点是商业生态的搭建，阿斯麦尔邀请三星、湾电、英特尔这类大客户入股，一起承担研发费用，作为回报，他们则会给予这些企业光刻机的优先购买权。
而当技术得到更多客户的使用和参与，又会进一步强化它的优势地位。
反观曰本，主要供应商和客户都来自曰本本土半导体厂商。
随着近二十多年来曰本成品芯片市场的萎缩，更多着力于半导体原材料领域的突破，导致光刻机客户群体逐步流失。
这也就意味着企业很难得到即时的、充足的市场反馈，其影响传导至研发层面，则会拖慢自身的技术进步。”
夏景行还有一点没说，林本坚发明的浸润式微影技术为阿斯麦尔崛起立下了汗马功劳。
本来湾电最早是想与老客户尼康和佳能合作的，但因
1425、光刻机(6/9)