去向问题。按照李忠信的说法，培养性轮岗可以根据企业需要和培养方向，将员工放置在特定的岗位上进行轮换；其他岗位轮换主要应在性质相同、相近的岗位或者上下流程之间进行。
比如上下级公司员工进行轮换、政策制定部门与实际操作部门员工进行轮换、上下左右工序的短期轮换、同一专业的各个模块进行轮换、相近专业的岗位进行轮换、业务员可在市场区域和客户分工中轮换等等。
另外要说的就是轮岗比例的问题，在轮岗比例上一定要注意分寸，为了避免因轮岗面积过大造成某个部门新手急剧增多而影响工作的现象，应根据员工的不同职务和工作性质确定轮岗的比例。
轮岗时人员分批进行，一般控制在人员总数的5-10%比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。
在把轮岗的方向和目的等等说完以后，就是规范轮岗工作的流程。
按照众人的想法，一个员工在岗位上多年积累起来的业务和关系，有可能随该员工的轮岗而流失，这对企业是个损失。解决的办法是规范工作流程，通过流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用最大限度的降低。
忠信公司要把这些轮岗人员的每一种工作都最大程度地流程化，将流程细化、量化到每一个细节，形成完备的岗位手册。
比如一个员工负责一项工作，该项工作在一个工作周期内要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里寻找资源，都要写清楚，来了新员工，根据这个手册，就能够迅速进入角色。
为了让员工从心里接受轮岗制，把轮岗落到实处，企业需要加强与员工的沟通交流工作。
第两千九百二十八章确立下来(2/4)